Les décisions qui pèsent le plus sur le prix se prennent deux ou trois ans avant la mise en vente. Cette page les remet dans l’ordre, jusqu’à l’après-cession.
La plupart des dirigeants y pensent deux ou trois ans avant d’en parler à quiconque. C’est pendant ces années-là que se prennent les décisions qui pèsent le plus sur le prix final : la place du dirigeant dans son entreprise, la part du chiffre d’affaires sous contrat, la qualité des comptes, le régime fiscal de la détention des titres. Une fois l’acquéreur en face, vous ne corrigez plus ces points : vous les payez.
Cette page remet les questions dans l’ordre où elles se posent, et renvoie vers le guide ou l’outil correspondant. Les repères de temps sont indicatifs : certains dirigeants vendent en six mois, d’autres préparent pendant cinq ans.
Trois ans avant
Personne n’est au courant, rien n’est engagé. C’est la période la plus utile. Ce que vous corrigez maintenant se retrouve dans le prix. Ce que l’acquéreur découvrira pendant les audits se paiera en baisse de prix ou en garantie.
Le bon moment dépend autant de votre situation patrimoniale et du rôle que vous voulez tenir ensuite que de l’état du marché. Et le sujet touche souvent la famille.
Dépendance au dirigeant, concentration des clients, récurrence du chiffre d’affaires, qualité du reporting : les premiers points qu’un acquéreur regarde, et ceux qui se travaillent le plus lentement.
On part du résultat retraité, on lui applique un multiple de marché, puis on ajuste de la dette nette et du besoin en fonds de roulement. Les trois étages comptent autant l’un que l’autre.
C’est la question qui se prépare le plus tôt. La structure de détention des titres, un pacte Dutreil ou un apport de titres ne s’improvisent pas quelques semaines avant la signature.
On peut vendre une partie des titres et rester dirigeant. C’est même fréquent, et cela permet de sécuriser une partie de son patrimoine sans quitter l’entreprise.
Un an avant
La décision est prise, rien n’est encore public. C’est le moment de savoir qui achète dans votre métier, de choisir le type de repreneur et de constituer l’équipe qui vous accompagnera.
Dans la plupart des métiers, trois à cinq acquéreurs achètent vraiment. Les autres regardent. Les connaître change la négociation, parce que le prix dépend d’abord du nombre de candidats sérieux autour de la table.
Le type de repreneur détermine le prix, mais aussi ce que devient l’entreprise, le sort des équipes et votre propre rôle dans les années qui suivent.
Il existe des cessions qui se font très bien sans intermédiaire, et d’autres où l’absence de conseil se paie cher. Autant savoir à quoi sert chaque intervenant et comment il se rémunère.
Une rumeur de vente fait partir des salariés, et donne un argument commercial à vos concurrents. Quelques règles simples, posées avant le premier contact, suffisent à l’éviter.
L’acquéreur ne retient que les chiffres qu’il peut vérifier dans les comptes. Des comptes clairs et un audit préparé évitent la renégociation de fin de parcours, qui est l’endroit où les prix baissent.
Pendant, six à douze mois
La phase la plus visible et la plus courte. Elle suit une séquence établie, que l’acquéreur soit venu vous chercher ou que vous ayez organisé la mise en concurrence.
Un calendrier type, et ce qui fait qu’un processus organisé se négocie mieux qu’une discussion en tête-à-tête.
Une LOI fixe la structure du prix, le calendrier, et très souvent une exclusivité qui vous prive de toute concurrence pour les mois qui suivent. C’est le document le plus déterminant de l’opération, et celui qu’on lit le plus vite.
L’acquéreur vérifie tout ce qui lui a été présenté. Ce qu’il découvre à ce moment-là se transforme en baisse de prix, en clause de garantie ou en séquestre.
L’information des salariés est une obligation légale dans certains cas, avec un délai à respecter. C’est aussi le moment le plus délicat de l’opération sur le plan humain.
Vendre une majorité en gardant une part du capital est fréquent. Le pacte décide alors de tout le reste : ce que vous pouvez bloquer, et à quelles conditions vous sortez.
Après
Deux sujets arrivent après la signature, et ils se préparent avant : la période pendant laquelle vous accompagnez le repreneur, et ce que devient l’argent reçu. Les décisions fiscales qui suivent une cession se prennent souvent dans des délais courts.
Vous négociez la durée de votre présence dans le contrat de cession, au moment où vous avez encore de quoi peser. L’après se prépare aussi sur le plan personnel.
Apport-cession, réinvestissement, donation : les arbitrages fiscaux qui suivent une vente obéissent à des délais stricts.
Le processus lui-même, du premier contact à l’encaissement, prend en général six à douze mois. La préparation qui le précède dure plus longtemps : c’est là que se corrigent les points qui pèsent sur le prix, et cela se compte en années plutôt qu’en mois.
Non : c’est avant d’être approché qu’on se prépare. Le dirigeant qui découvre au moment de l’offre sa dépendance à sa propre personne, ou un litige en cours, n’a plus le temps d’y remédier. Il négocie en position défavorable. Le diagnostic permet de savoir où vous en êtes avant que la question se pose.
Oui, à condition d’organiser la confidentialité dès le départ : présentation anonyme, accord de confidentialité signé avant tout échange de chiffres, ouverture progressive des informations. L’information des salariés, elle, obéit à des règles précises selon la taille de l’entreprise et la nature de l’opération. Voir confidentialité et information des salariés.
Les acquéreurs actifs sur les PME ne cherchent pas une taille, ils cherchent une position : des contrats récurrents, une zone géographique, une compétence ou des équipes qu’ils ne savent pas recruter. L’annuaire des acquéreurs par métier montre ce qu’ils ont acheté récemment.
La rémunération combine le plus souvent une part fixe pendant la mission et une commission de succès calculée sur le prix. Le détail, et les situations dans lesquelles un conseil n’apporte rien, sont expliqués dans cet article.
Ne rien signer d’exclusif avant d’avoir lu ce que cette exclusivité vous interdit, et avoir une idée de ce que vaut l’entreprise indépendamment de l’offre reçue. Commencez par la lettre d’intention et une estimation de valeur.
Un premier échange est utile aussi bien trois ans avant qu’au moment où une offre arrive. Il permet de dire ce que vaut votre entreprise aujourd’hui, et ce qui la ferait valoir davantage. Confidentiel et sans engagement.
